暱稱「神徒」的 粉絲團擲 10 萬元在尖沙咀天星碼頭租下巨型廣告牌,賀「教主」 Anson Lo 生日,大批鏡粉連日打卡。(Nasha Chan 攝)

Mirror 經濟學你真係識?(上)

【文:Elaine Siu】

十年前寫過篇《睇韓流學 Business 好過讀 MBA》,如今見人講 Mirror 經濟學但言不及義錯重點,忍不住又要寫一下長文還要分上下兩集。

多年前有少少追日韓團經驗,識少少不扮代表,其實香港有很多專業粉比我懂很多很多,開條題歡迎大家補充更正。作為新入坑鏡粉,害怕一般人看見最近鋪天蓋地的 Mirror 會覺得好煩而立刻產生負面印象,因此用全市儈 (而非心心眼) 角度剖析一下這現象能為經濟帶來一個什麼出口,希望不是鏡粉的也別對他們有太大偏見。Mirror 不是搶了圈內其他人的飯碗,而是在開拓一個 blue ocean*。

(一) 團的商業模式

在香港很「新」,但日韓團已經玩了幾十年。在日本韓國這是個已經無限試驗、有無限 case studies 可供參考的成熟工業體系。發展成熟到不單止造就娛樂公司 (練習生體制你應該聽過了吧?) 成為龐大企業 (例:Johnny’s事務所、SM、YG),並且帶動整個娛樂圈 (亞洲藝人都傾向多棲歌影視幾線發展),以至本土旅遊業的蓬勃增長及本土文化急速輸出 (這些年多了幾多人追韓劇?學韓文?喜歡韓式料理?韓國電影、時裝品牌都相繼在國際舞台嶄露頭角)。

真的要說經濟學,這才算是呀!眼光放大一點,唔該。香港人從來都是放眼世界的,下集再談關於拓展本土以外市場的危與機。

香港到現在才出了第一個成功的團(請留意團跟樂隊是兩個不同的物種),為什麼?個人認為是以前香港樂壇影壇都太風光,玩一人單位就夠,沒有動力逼使娛樂公司另覓出路;到大家都說香港樂壇影壇已死,因為有大陸這條路(當時絕對是low  hanging fruit,好像所有北上藝人都會一夜之間發達),於是大家依然墨守成規拒絕 innovate。直到,ViuTV 決定放手一搏。

團,需要極大資源投放,以及長線投資的決心。日韓團的成功建基於練習生體制,十幾歲開始極度嚴苛的集訓,長達7、8年間一直被調教、審核、篩選,到最後留低的全部都是精英之中的精英。公司手上拿着這一手好牌,到他們裝備夠可以出道,再按照當時市場的潮流和狀況而出牌。就著每個人的強弱項以及性格相容度,將不同的人配搭起來成為有紅起來的元素的團。大佬呀,呢啲咪 strategy 咯。而這種 strategy,沒有好大的 vision,加上不為搵快錢所動的硬頸,是無法 execute 的。

於是,就是 ViuTV 這種傻的公司,才做得到。ViuTV 窮,缺乏資源,全港都知;但資源有限,冇包袱冇咩好輸,往往也是entrepreneurship 最強的催化劑。

全民造星就是一個平價超濃縮版的練習生體制。將人家十年的課程在半年比賽連集訓內搞掂。只要細心看看全民造星跟當年其他選秀節目的賽制有何分別,就不難參透出這個節目從來就不是要造一顆星,而是一個團。

比賽極度側重分組團隊合作、以分組為單位設計表演項目 (包括編曲編舞道具舞台設計) 全部要求參賽者自己有份度甚至一手包辦,每個人在比賽裡學習領悟自己在團隊裡的價值以及自己適合的位置。誰有腦有計、誰是跳舞/唱歌/樣貌擔當、誰是隊長材料、和事佬友誼小姐、綜藝感、甚至演戲 potential,經歷了半年其實一目了然。一個團裡面絕對不能個個是姜濤(甚至是不能多過一個姜濤),每一種擔當都必要,越不重複越互補不足leverage就越強。

ViuTV 用 99 個參賽者及半年時間,選了 12 人推了隊 Mirror 出來,甚至出道兩個月就開第一場演唱會,所有嘢用加速快進模式進行。

(二)為什麼一加一大於二?

承上題,為什麼這個時代需要做團?因為,所有嘢發生得太快。觀眾習慣快速消化極大量的訊息,簡單來說是「大食」並且專注力極低。以個人做單位,時間有限、學習和進步速度有限、接 job 量有限、能力和形象變化都有規範(否則像人格分裂也很奇怪),很難包攬現在觀眾對新訊息的量與 variety 如無底深潭般的胃納。

以團做單位,Mirror 在同一時間可以有 12 個人出現在 12 個不同的地方做 12 樣不同的事,這代表什麼?

海量覆蓋度:

之前有個星期日,Edan 荃灣出電影宣傳 event、Lokman Frankie Stanley 銅鑼灣出品牌活動、教主快閃尖沙咀大型麥記廣告打咭,鏡粉真累,一天走遍港九新界都搞唔掂。以前實體報紙雜誌版面有限制,可以變成自己人打自己人,做幾多都只是一個 job 見報;現在不同,出多個 post/story 有幾閒,小朋友才做選擇,於是在各大社交平台就可以做成洗版式的覆蓋度。這本來只是幾個不同的人參與不同的活動,但以團隊為單位,全部的共同 hashtag 都是 #Mirror,所有力發放出去收回來的成果集中回饋到建立一個品牌,這就是團的品牌力量和商業策略。

唔怕你多心/變心:

香港未追過團的粉,或者未習慣跟團合作的商業伙伴,似乎不明白,你追/買/簽的,先是團,然後才是個人。這就是團的玩法。團搞唔掂,個人單飛項目也不會好,兩者之間有著非常微妙的共生關係。所以唯毒粉 (只喜歡團裡一員並會打擊其他隊員的粉) 請好好想想你的行為對你偶像的影響。

當然,任何人都會有偏好,通常特別喜歡隊裡其中一人,稱為「本命」。舉例我的本命是 Anson Lo 盧翰霆。有些人不只一個本命,而且有「副命」,比如我都好喜歡 Edan 姜濤 Jeremy。在這個誰都無法愛誰一生一世的時代,團把分別喜歡 12 個不同的人的粉圈了在一起,在粉絲追自己本命的同時,一定會對其他隊員了解越來越多,慢慢也會形成了偏好某幾個其他隊員。所以這類「客」的 loyalty 和 retention rate 特別高,有一天粉絲厭了某一人,或者就只是成長了口味轉了(人之常情吧),未必就因此轉會而流失,而只是在鏡圈裡面調整到專注另一位成員而已。大部分團粉都有這樣的經歷:「我原本是鍾意 XX 的,但睇了 XXXX 之後就更/都鍾意了 XX。」

當然,更直接來看,有12個不同樣貌形象性格、各自專注不同領域發展的人,一次過滿足晒你所有願望。埋嚟睇埋嚟揀 12款總有一款啱你。甚至包括完全衝突的願望,例如我想佢超暖男又高冷,唔好玩啦,精神錯亂咩 — 但一個團裡面,可能 1 號選手暖 2 號冷,一個做本命一個做副命夾埋咪搞掂咯!

Sub-group的無限可能:

個人單位要靠跟其他歌手、或演員對手合作撞出不同火花去展示自己的不同面貌;團的話就可以靠自己圍內搞掂。有廣告客戶投訴本來只想請 Mirror 其中一人,但 ViuTV 就強行買一要搭多二件,這又是大家還未習慣團的例證。

很多人入坑,並不是單單喜歡一個人,而是看著這個人跟其他個別組員的互動之間,不知不覺陷了進去。

小妹數口不精,臨走大家可以拿條數去計一計:12 個人可以有多少個二人組合的配搭,三人組合,四、五、六,如此類推。不同配搭的 sub-group 的魔力,下回繼續談。

#MIRRORweare #ViuTV #AnsonLo #keungto #EdanLui #IanChan #JeremyLee

* 註:有關 blue ocean strategy,節錄自wikipedia。《藍海策略》(Blue Ocean Strategy),是由韓國學者 W. Chan Kim 和法國學者 Renée Mauborgne 共同著作,於 2005 年出版的一本經濟學暢銷書。書中主要為過去企業慣用的獲益方程式:壓低成本、搶佔市占率、大量傾銷等傳統商業手法,稱為紅海策略 (red ocean strategy),在現今市場競爭中產生的種種弊端,及其獲利不易、成本提高等企業競爭力衰退事實找出根本原因。同時提出藍海,開創尚未被開發之全新市場、創造獨一無二價值等「新」商業手段作為解決方案。藉由「傳統惡性削價競爭」所代表的紅海市場與「開創新興市場」所代表的藍海市場兩相對照,並附上多年來全球各大知名企業、團隊之實例作為佐證,完全顛覆了傳統商業一元化的獲利思維,以全新創意為現今「後資本主義時代」那些深陷惡性競爭的企業找出一條全新的生存之道。所謂的藍海就是不完全競爭的市場,這個市場競爭者少或尚未有競爭者,由於進入者少的關係,對於商品價格,消費者沒有辦法做價格上的比較,企業得以訂出遠較成本高出甚多的售價,獲取高額的利潤。企業在這個市場中,需要不斷的創新,以差異性來吸引消費者,只要產品夠吸引人,企業就能獲得良好的利潤。

作者簡介: 動物控、前金融業律師、《Your Next 40,000 Hours》作者

 

 

 

 

 

 

 

 

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