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【書評】《沒有捷徑!組織即力量》— 美國工運家論組織之必要

2021/4/14 — 21:34

2012 年的芝加哥教師工會罷工,說明一個本來死氣沉沉的工會,可在兩年間從內部革新,更可在數年後組織到壓倒性大多數成員,以罷工對抗教育私有化。(圖片來源:Spencer Tweedy @ Flickr (CC BY-NC-ND 2.0))

2012 年的芝加哥教師工會罷工,說明一個本來死氣沉沉的工會,可在兩年間從內部革新,更可在數年後組織到壓倒性大多數成員,以罷工對抗教育私有化。(圖片來源:Spencer Tweedy @ Flickr (CC BY-NC-ND 2.0))

【文:徐詠然】

〈社運中的工會〉專欄編按:雖然組織工人一向是工會的主要目標,香港的工會運動卻長期積弱。新工會運動的出現,曾經豐富了人們對未來工運的想像。然而,新工會的興起,與反修例抗爭者期望藉工會發動總罷工,關係密不可分。隨著社會運動的退潮,罷工是否已經更加遙不可及了?

本專欄編輯徐詠然藉介紹美國工運家 Jane McAlevey 的書《沒有捷徑!組織即力量》(No Shortcuts: Organising for Power)提出參考的觀點。該書作者嘗試解釋,如何能組織職場力量,並一步步建立得大多數人堅定參與的罷工;她亦以 2012 年芝加哥教師罷工為事例,勾勒出以數年準備罷工的行動路線圖。

去年的 6.20 罷工公投結果強差人意,令新工會士氣大受打擊,最近更有報道指新工會的續會率並不理想(註一)。觀乎目前急劇轉壞的政治形勢,以及各工會的論述與行動,無疑,工會運動正面對極大的挑戰。而香港的工會運動又能否在其他國家的實踐和經驗上得到啟示?

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在本文,筆者將回到工會運動的 ABC,介紹美國工運家 Jane McAlevey 在《沒有捷徑!組織即力量》(No Shortcuts: Organising for Power,見註二)一書中提出的觀點。該書作者嘗試解釋,如何能組織職場力量,並一步步建立得大多數人堅定參與的罷工;她亦以 2012 年芝加哥教師罷工為事例,勾勒出以數年準備罷工的行動路線圖。最後,筆者將簡單討論這種抗爭模式,對於香港工會組織之啟發。

McAlevey, J. (2016). No shortcuts: Organizing for power in the new gilded age.

McAlevey, J. (2016). No shortcuts: Organizing for power in the new gilded age.

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組織乃罷工致勝要訣

讓我們從基礎說起。《沒有捷徑》一書作者 Jane McAlevey 對罷工的定義如下:

「罷工是一場有組織的停工。它是集體中止在廠房、工業或場所內的生產或服務,以從僱主手上獲得讓步的行為。罷工是勞工用以迫使對方執行其訴求的武器。」(見註三)

McAlevey 強調,這個定義下的罷工,與一日、半日象徵式罷工截然不同,後者的性質更接近動員式示威,效果是令參與者「自我感覺良好」,但缺乏了集體撤工的力量。同時,一場罷工的運行與結果,由事前準備工夫的質素而定,而勞工能爭取到的權力,與其策略的難易度成正比。

她續指出,動員型策略著重鼓勵現有支持者群的士氣,以論述宣傳己方代表了社會上的大多數。然而作者以佔領華爾街運動為例,其針對 1% 富豪階級的運動口號,「我們就是 99%」(“We are the 99%”),與運動裡實際上出現的人數,差距可謂「闊過大峽谷」。

作者續道,「如果你不能先組織 — 即是團結 — 壓倒性大多數(Supermajority)的人,然後再動員此基礎作集體行動,你在論述中聲稱有多少百分比的人與你站在同一陣線,根本毫不重要。壓倒性大多數罷工(而非象徵式罷工,亦非少數派罷工)的特殊性,在於它能凝聚難以破壞的團結性,並在真實的 99% 人之中建設組織 — 那就是壓倒性大多數的意思。」(見註四)

而要團結到壓倒性大多數的人,以成功藉癱瘓職場運作之舉要脅資方,並避免來自當權者的分化,McAlevey 認為最重要的策略就是 “go for the biggest-worst”:「去挑戰最難搞嘅人」,即同溫層以外的群體。他們可以是最具策略重要性的部門,也可以是立場上較難說服的群體。理由很簡單:在一場苦戰裡,將時間浪費在已站在同一陣線的人身上,實在極不划算。這個說法,與工會組織者杜振豪撰文提及的現象有關:好些被視為「偏藍」的年齡、工種與收入階層,一直不是新工會的主要溝通對象,然而這些群體「只是在政治上相對遲鈍,並非天然的獨裁政權支持者。」他們仍有待被組織。

罷工路線圖:以漸進行動作結構測試

討論過大方向以後,實際的組織工作可以如何開展?《沒有捷徑》一書告訴我們,欲對付越龐大的對手、集結越龐大的政治力量,就越需要循序漸進的組織戰,原理等同於訓練一支部隊。工會會員的英文稱呼為 “rank and file”,就跟隊列中普通士兵的稱呼一模一樣。該書也勾勒了清晰而基本的罷工路線圖。

McAlevey 強調,「先要搞清楚的是:舉行罷工和罷工勝利是兩回事。勝利是重要的。以我的經驗,要令罷工成功,必不可少的是『結構測試』(structure tests)。我們要測試的是,工人的組織和動員力量是否足夠維持一場罷工。 所以你要先測試你能否令 100% 的工人簽署請願信爭取增加學校經費。你要看看是否能令 100% 的工人捐款支持罷工基金。你要模擬罷工投票。這些結構測試會讓你大概知道你的優勢和弱點在哪兒。那你就可以判斷你是否準備好罷工。通常你都需要最少九成工人願意罷工。」(註五)

若同事間普遍對某些訴求有所共識的話,最基本的步驟,可以由小型、低風險的職場行動做起,如戴襟章、工會口罩等飾物,或穿某種顏色的衣服上班等,讓同事感受到職場同路人的存在之外,也好讓組織者評估當前工會的主張在同事間的支持度,以便計劃下一步行動。

每場大小型行動前後,工會均需以面對面形式或廣泛意見調查,不斷與會員作雙向溝通,並廣邀職場各處在同事間具領導與公信力的「天然領袖」(organic leader)加入工會核心,成為工會與基層會員之間的密切溝通橋樑,並說服更多同事加入工會。

當工會認為自身的職場動員力有所提升,即可調高行動的規模與風險度,如發動員工實名聯署、按章工作行動(可以是準時返工放工、或司機安全車速慢駛等行動),對資方作出更直接的威脅之餘,也方便工會判斷當前的組織工作,在不同職級/部門間的成效,以便盡快投放資源作拔尖補底。

McAlevey 認為,以上種種行動升級,需要工會以數以年計的時間,慢慢累積有信心與行動力的群眾基礎,並不能一蹴而就。每場行動都是一場對工會架構的「結構測試」,直到工會有信心發動一場成功的罷工。

 「行動最實際」,這些一路走來的職場行動,就是最有效的政治教育,告訴很多對工會抱持觀望態度的同事︰職場上遇上的不公事,是大家的事,大家有權集體發聲之餘,人數夠多、夠團結的時候,更可以得到在位者一定程度的回應。容我概括該書對 2012 芝加哥教師罷工的紀錄,以說明逐步擴大與深化組織是什麼一回事。

組織即戰役:以芝加哥教師罷工為例

自從 1980 年起,美國推行大規模的教育產業私有化實驗。芝加哥公立學校系統賦予其 CEO 巨大的權利,可漠視資歷自由聘用及解僱個別教師,並逐步以功績計薪制(Merit pay)取代資歷計薪制。當局更可不顧師生反對,巧立「活化學校」的名目,按其「業績」進行殺校。2007 年,數名面臨殺校的教師自發成立讀書組,欲了解對抗私有化的法門。2008 年初,他們決定在無所作為的芝加哥教師工會裡,成立一個核心小組,「做一個工會該做的事」(“Do what union should be doing”)。

小組主動聯絡工會的一眾學校代表,出席多場管理公立學校的教育委員會會議,向與會者表達集體抗議的迫切性,並每月廣邀教師參與討論會,出席者達 400 到 800 人不等,足以事後舉辦遊行,向公眾宣示教育界的聲音。

2009 年,核心小組憑著廣大會員的支持,擊退了連任多屆、沉迷於權鬥的舊有理事班底,成功從內部革新工會。他們撥出資源成立「組織部」,專注於凝聚現有會員;也找到具領袖天份的資深黑人女教師 Karen Lewis 當主席,其性格敢言聰慧,漸受媒體信賴,後來的民調得分比當地市長還要高。

工會的時間線與目標十分明確,就是在眾教師的集體合約於 2012 年完結之時,發動工業行動,要求局方停止殺校,並按資歷聘員。然而,工會早年與資方的協定裡,訂明工會需要獲得全體會員的 75% 人投票支持,才能發動罷工,要達到門檻可謂難比登天。

為此目標,工會制定未來三年的作戰計劃,除了恆常出席教委會及討論會,與會員作面對面交流外,更舉辦了一場模擬罷工投票,要求各校工會代表全力以赴拉票,以此作為「結構測試」,認清目前工會的力量與弱點。舉例說,若從投票結果發現,A 校代表其實沒有足夠魅力或投入程度作拉票,即代表工會需要在該校另外發掘天然領袖,以更有效地傳遞工會訊息。

最後,2012 年的罷工投票獲超過九成會員參與、當中逾七成半人支持下通過,遠超本被視為遙不可及的門檻。當中,有參與罷工的教師表示,自己本來是對工會反感的保守派,但被說服只有參與工會運動,才可為學生爭取更合理的教育條件。工會向社區廣泛宣傳之下,開學初的罷工獲大多數家長認同。罷工一周後,工會面對龐大輿論壓力,有賴會員態度堅決,才沒有提早妥協;到了罷工第二周,工會再與市長談判,終於成功捍衛終身教席與資歷計薪制,更爭取到加薪。

回到香港:困難時期仍前行的覺悟

芝加哥教師工會的例子說明,一個本來死氣沉沉的工會,可以在兩年之內從內部革新,更可以在數年後組織到壓倒性大多數成員,參與罷工對抗政府決定。關鍵就在於:有目標地進行全面職場組織。

很多人或許會想,香港人民並不像享有政治上的普選權,和經濟領域的集體談判權的美國人民,工人的結社自由也可能受到限制。到了實際層面,以上強調直接行動的組織手法,到底能否奏效?

從歷史角度而言,美國人民今日享有的投票權與集體談判權,都是上一個世紀的先行者,以集體行動挑戰現狀,經歷犧牲與鬥爭得來的結果。就算是近代的美國,資方與政府都只不過換了文明的外皮,繼續用不同手段 — 包括直接暴力 — 去阻止勞工階層發聲。《沒有捷徑》書中的另一章,就詳述了 2008 年北卡羅來納州肉類處理廠罷工的故事。

涉事的企業是堅實的反工會派。1990 年代,組織者兩度試圖在廠房組建工會時,公司特意聘請「消滅工會專家」(union buskers)以法律訴訟及社會輿論上大力阻止,甚至卑劣到派人拳打參與成立工會投票的員工,引起寒蟬效應,令議案兩度失敗。直到組織者在 2006 年上訴得直,中間多年來的職場組織,間接促成了 1,000 員工罷工後離職等抗議行動。2008 年的成立工會投票終獲通過,成功為所有員工爭取合理工資。

舉這個一波三折的事例,是想說明在世界各處走這個路線,面對的打壓都可以十分嚴峻,組織者與參與者都需要有這個覺悟。但工會組織與街頭或網絡動員不同的地方是,其目標是凝聚大多數在同一場所工作的人,以集體停工之舉,截斷當權者繼續生產利潤的財路,及機構如常運作的正當性,以此要脅他們回應我們的訴求。同事間常常見面,互相明白對工作敢怒不敢言之處,容易建立長久的團結感之餘,也只有員工最清楚資方的痛處在哪裡、用什麼行動最奏效。

組織者需要向會員說明:這種運動力量最為有效,也最值得我們共同承擔風險,逐步培養。

當前策略:議題設定與內部改革

當然,根據當前的政治及職場形勢,對組織策略作出調整,仍有其必要。在全民大運動的高峰,我們當然不能僅以發動經周詳組織的罷工為目標;學者李敏剛即引用了德國革命家盧森堡對 19 世紀初沙俄罷工的分析,指出大罷工必然是以全民覺醒為背景,與其他抗爭手段靈活配合的一場革命。然而,面對運動低潮,如何凝聚大運動中迸發的民間力量,使之不致曇花一現,則需要在日常鍛鍊工會與成員間的連結韌性,並操練工會自身的動員力量。

首先,在議題設定方面,香港的民主運動往往被動地回應政府拋出來的舉措,引用馬嶽教授的說法,「……香港過往幾次大型運動,其實都是由政府發動,而不是民間組織發動的,即是政府的施政或行為令人很憤怒,很多人自己在家看著看著電視、網上直播就跑出來,並不是靠組織去發動。」

目前的工會運動,有乘著大型政治事件的民憤而上的趨勢,但組織自身的議題設定能力、動員力並不理想。工會需要在回應社會氣氛之餘,建立自己的議程與定位,並藉議程設定的過程,捲動更多工會會員及社會團體參與工會。這就關係到工會的內部結構。

當前不少工會已努力將重心從單向的社交媒體發佈、由少數熱心成員為主的直接行動,轉移到雙向的線上線下溝通,以及經多數人討論而得出的行動;這是十分重要的。具體來說,工會可藉更仔細與廣泛的會員意見調查,收集會員對過去行動的意見、對未來行動建議,也能藉此著力邀請熱心會員、職場天然領袖參與工會決策,同時主動接觸對工會有所保留的同事。這能讓工會慢慢了解如何能團結會員,也讓會員真正「擁有」(own)工會,親歷民主參與之重要性。

這個方向,可以避免由極少數成員長期主導工會的方向及執行;那種組織形態更像「行業關注組」,而非廣泛地代表業界的民主勞工組織。這方向更可避免主力成員因心力交瘁而耗竭(burnout),繼而放棄參與工運。策略上,此方向不涉及當前風險較大的激進政治行動,著重從內部整理好工會的架構。日後工會正式的溝通與籌募經費渠道不幸受打壓時,仍能以堅實的人際網絡,維持不同形態的工運。

後記:追求並實踐民主,沒有捷徑

從筆者的觀察可見,新工會的潛能,在於不少組織者具備一樣重要特質:他們是來自職場的天然領袖。「領袖」並非指社交媒體專頁上的吸睛明星,而是具備職場經驗與領導能力,認清工會願景與行動優次,與一眾會員同行,向他們闡明工會的理念,以及說服每位一齊「行多步」的人物。相比起好些依賴受薪幹事、或因青黃不接而漸被邊緣化的工會,這些領袖能招來的成員人數,可謂天文數字。但仍需強調的是,一個工會不能只得一個天然領袖;工會的任務,就是在職場上廣納每一個天然領袖,讓他們成為工會的腦袋與手足,傳播工會的信念並加以實踐。

再回想起去年醫護罷工期間,最令筆者動容的,是那些眾聲喧嘩的畫面。罷工首天,工會與行政總裁在醫管局作公開談判,大廳裡擠滿叫喊著各式意見的鼓燥醫護;罷工最後一天,醫管局大樓地下擠滿席地而坐的罷工者,輪流提起咪高峰,分享自己的感受與策略分析。還有那些長達數百人的入會、投票與罷工點名站人龍……在那些時刻,讓人內心感動的是:儘管我們沒有普選,我們切切實實地擁有民主。

沒有普羅大眾,就沒有勝利所須的力量。看完《沒有捷徑》一書的晚上,筆者剛好參與一場工會會議,感覺自己整個人比以往鬆了,開始明白組織目前面對的閉塞或無力,只是出自方向加以調整,招攬到的腦袋與同路人未夠多。目前若有好些工作並不以擴大群眾基礎為本,倒不如先放輕鬆些,調整心態應對這場長期戰。如果讀者同樣是個普通工會成員,也可以問一問自己:「作為一個 rank and file,我可以點樣行多步?」 

知易行難,謹以「沒有捷徑」四字與諸君共勉。

 

【註】

一:NOW新聞 (18/02/2021),新工會成立 1 年 續會人數下跌

二:McAlevey, J. (2016). No shortcuts: Organizing for power in the new gilded age. Oxford University Press. 中文譯名由筆者所作。
書名中的鍍金時代(Gilded age)本指美國南北戰爭和進步時代間,約 1870-1900 年代的時候,名稱從作家馬克.吐溫的書得來。稱現時為新鍍金時代,意指貧富差距的循環從當時起,至今未變。本書形容好些當下工會被打壓的事例,都以 19 世紀末作比較,說明現在工人的處境比以往好不了多少。

三、四:出自 McAlevey, J. (11 Jan 2019) ‘The Strike as the Ultimate Structure Test’
原文:“A strike is an organized cessation from work. It is the collective halting of production or services in a plant, industry, or area for the purpose of obtaining concessions from employers. A strike is labor’s weapon to enforce labor’s demands.”
作者指此定義由美國激進工運家 John Steuben 於著作Strike strategy (1950) 中首次提出。

五:夜貓媒體 (05/01/2018) 【譯稿】美國教師罷工的幾點啟示
惟工新聞 (31/03/2014) 教師罷工為何可能?

作者簡介:徐詠然(香港中文大學社會創新研究中心研究助理,本專欄編輯)

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