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光時,光榮引退之時,浴火重生之日

2020/1/7 — 22:29

【文:攬炒藝術家】

首先,我們要接受,在一個真實的經濟體,企業必然有生有滅,黃色經濟圈也不例外,否則只是一個神話式的烏托邦,必不長久。其次,我們也要接受,在一個真實的經濟體,必然有遣散、解僱、辭職。

光時是一個很值得研究的個案,尤其最近接受了《立場新聞》訪問,更多實際運作詳情曝光。一開始,理智告訴我,光時做不住,但心裡希望光時撐得住,大家也因為光時只聘請黃到發金的受害手足,才蜂湧支持。而事實上,光時集合了眾多困難:

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  1. 創業本來就是九死一生
  2. 科網創業更易死
  3. 在購物天堂搞網上購物平台,仲要一早已有王維基做競爭者,找死
  4. 作為黃色經濟圈的先行者,行先死先,間公司仲要係從零開始
  5. 定位為社企、非牟利機構,但用商業模式生存,本身這在香港很困難,問下香港啲社企、NGO 就知
  6. 「只」聘請黃到發金的受害手足,如果必需的崗位類型請唔到這類手足,就由無薪義工擔任。嘩,好烏托邦喎!先唔講有無咁多義工,義工會唔會 keep 住做,有工做無糧出,公平咩?Keep 到有士氣、有幹勁?
  7. 從《立場新聞》才知,光時認為要保護手足,所以不能派手足露面送貨及接貨,而且也不可讓供應商知道貨創地址(甚至公司身份?)。Well,先不討論這堅持是否正確,咁點解要揀網上購物平台這一行業?真係以為網上搞掂哂?

光時係咪無得救?係,又唔係。要光時贏,先要光時死。

首先要有好的 problem definition,以上七大困難雖然易明,但不易從解決角度入手。另一方面,光時接受《立場新聞》的訪問,標題點明兩大困難:送貨困難、義工流失,其實只不過是病癥,而非病因。

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首先要鬧死光時,光時有三大問題:

1. 決策不敏

從報導得知,光時日常營運的小事,也要十幾人討論通過。而且,連約埋開會也是一個問題(義工眾多,受薪者又有各種原因不能全職或忽然不能上班),結果多數靠 Telegram打長文討論,又要等大家睇過討論,決策費時失事。這種決策模式,一定死硬!決策不敏,其實也關乎權責不清,機制不明。

2. 理念不清

純商業,只是小生意,也許不需要什麼清晰的經營理念,但社企就不同了。這也是社企一般的先天障礙:太商業化就被罵跟普通企業有何分別,不夠商業化又難以生存,掙扎求存中,何者是核心理念不能放棄?一方面,光時似乎很堅持某些理念,但是否有內在一致性,合乎邏輯?例如聘請員工時,他們堅持以手足的受害或困乏程度為首要條件,即使唔適合份工(甚至受傷不能工作)也照請。但他們的理念是讓手足自力更生、維護尊嚴,這樣夾硬又會否是另一種施捨、甚至自欺欺人?比較恰當的做法,是先確保應徵者可以勝任合格,之後才以手足困厄程度決定取錄,這樣從商業角度也講得通,受聘者會有較高忠誠度及較低辭職機會。合格線可定得稍鬆,例如接受培訓若干日才勝任。當然,如果職位空缺是核心決策層,也許要另外思量,信任與默契也重要。或者你問,咁受傷不能工作的手足怎辦?大佬,仲叫人工作?佢需要的是休養、醫療與經濟援助!

仲有嘢插,但這個 point 講到咁先。從報導可知,另一方面光時也很重視支持者意見,有時也許過火變相在 please everybody,有時對群眾的反應則顯得詑異困惑。簡言之,光時深明其優勢在於光環,取決於大眾,怕被罵吃人血饅頭,於是執行上如履薄冰。這其實也反映了主事者未摸清什麼是光時的核心理念,因而不知理想與現實用什麼標準取捨。

3. 架構不妥

光時稱日常營運主力靠義工,雖非本意,但肇因於初始設定,明顯架構不妥。馬後砲咁講,最初也許應該改為:XX 部門崗位(佔公司大部分)全部只聘用黃到發金的,其餘則容許普通黃及黃到金手足同時應徵。又或以若干員工比例作指標。

如何重生?

首先,決策不敏這問題不改,則其餘免談。這問題的具體原因我只能靠估:團體太過重視民主決策過程而忽視了專業問責制?股東怕義工不滿而退出,所以有太多討論?股東 / 話事人太優柔寡斷?實際上無話事人?全部中哂?這要光時針對自己團隊成員特質作改革,自己制定合適的公司小憲法作決策機制,盡量權責分明。

其次,理念不清,猶如欠缺靈魂。光時的核心是什麼?幫手足自力更生。核心的核心呢?幫手足。在此,我大膽獻計:放棄包攬複雜物流的網構模式,只賣禮品卡,其餘什麼也不賣!

What?禮品卡雖佔一半收入,但是用嚟買其他貨㗎喎。我知,這正好壯大黃色經濟圈的發展:與現有及正在商談寄賣的黃店合作(如果是批發商則較難),容許客戶直接到合作黃店用禮品卡消費,改名為「消費券」,而且可以選擇「送禮」或「自用」,「送禮」則是經星火同盟或其他支持抗爭者生活費的機構送給義士,一次過解決光時及星火的困境!用家消費後,黃店向光時 claim 錢,光時則扣除佣金作營運費後支付黃店。義士既可受薪,又可幫助其他義士,同時強化黃店的宣傳與連繫、增加營業額,一舉多得,且運作相對簡便。將來更可把合作黃店的版圖擴展至服務業及飲食業。

這裡有很多執行細節要注意,試舉如下:

  • 「消費券」要容許送禮或自用兩個選擇,一來避免被捕者的標籤效應,二來黃店來可以搞突擊感謝日,畀黃絲用消費券使用特別優惠,例如一蚊當兩蚊買精選(滯銷)貨品,互惠互利。黃絲又有更大誘因再買消費券。
  • 「消費券」款項存入花旗銀行而非匯豐。
  • 「消費券」條款不設兌換現金、不設找續,避免潛在法律問題,否則有可能需要申請存款公司牌照。
  • 對「消費券」的使用,黃店除了「不設兌換現金、不設找續」,不得施加其他條款限制(例如支付額外手續費),一律當現金使用;額外優惠無任歡迎。
  • 同理,光時對「消費券」的使用也不應有其他限制,例如現有禮品券的一年期限不要加在「消費券」,免責聲明之類的細則可以保留或修改
  • 注意技術保安問題:現有的禮品卡依靠卡號作消費,要注意其卡號產生是否足夠隨機、號碼間距是否夠闊,避免被人估/撞號碼盜用。
  • 如何分黃店還是藍店?建議如有疑惑,從寬處理,畢竟合作就意味可以幫到手足多一間店可以消費。
  • 對付扮黃呃生意:鼓勵用家先問價,付款一刻才表示用「消費券」,以防店鋪因此坐地起價/取消原有折扣,以節省佣金。若遇不良商店則舉報,光時可以先警告,終極制裁是在合作黃店名單除名。
  • 一定有人建議順便要求黃店給「消費券」劃一或基本優惠折扣,千祈唔好,要保留靈活性,由黃店根據自身實力與市況,自行決定另外給多少優惠,以及是否把優惠刊登在光時。記住,黃店要給光時佣,已經變相付款支持黃色經濟圈了,而經濟總有高潮低潮,多點彈性吸納多些黃店更佳。
  • 光時給黃店找數的款項應力求盡速,最好當然是一兩天內,最遲也應一個月結算一次,以免細小黃店有資金週轉困難。由買家買消費券至兌現之間,光時已賺了丁點利息。
  • 佣金:按比例?每次定額收費?兼而有之(Paypal 模式)?不同行業有不同 margin,應否按類收費較公平?但又會否太複雜?水平高低如何定?現時各類貨物可賺多少,也許可給予啟示,要光時團隊自己琢磨,各項現代支付工具的手續費亦是一項近似比較。可以的話,盡量薄利多銷,吸引黃店加盟。

嘩!咁光時仲係光時嗎?原有員工會失業嗎?我對光時團隊成員的能力與背景一無所知,不能代答。最壞情況,可否由 HKTVmall 收購光時兼承聘用原有人馬?或者唔開名幫助安排就業?黃色就業平台是否真的不能幫手?

咁以前對公眾的承諾咪化為烏有?是,也不是。其實公眾最 care 的核心是什麼?所以,其實光時最好另組公司,或至少改公司名/網名,但字眼可保留「光時」牌頭,以示承傳核心中的核心 — 幫助義士,但同時表明模式已大不同,由支持者決定是否認同,不要矇混兩者。未完成的舊客訂單盡快發貨,否則提供選擇退款或轉換為「消費券」。

也許,光時團隊會想,能否兩者並行?Well,唉……

驚步星火後塵被屈洗黑錢?可在與星火合作的合約上加上一些消費券分派守則(不要寫太細微,原則性為主)之類,猶如防火牆,如星火不遵,則責任在星火。咁星火更大危險?其實星火只是被屈,所謂證據僅是什麼大量現金交易,將來如果消費券盛行,連現金也沒有,又點會更大風險?

政府的消費券只聞樓梯響,民間的消費券卻可能搶閘出爐矣。

光時,購物平台光榮引退之時,消費平台浴「星火」重生之日。

 

作者自我簡介:不怕攬炒但不急於攬炒的香港人

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