2021 年 11 月 13 日,Foodpanda 外送員展開罷工。

外賣平台薪酬制度發展 — 從 Foodpanda 罷工說起 (下篇)

【文:徐詠然(香港中文大學社會創新研究中心研究助理)、歐陽達初(嶺南大學社會學及社會政策系助理教授)】

上篇:平台工人與零工經濟 — 從 Foodpanda 罷工說起(上篇)

英文版(English version)

短短五天之內,11 月 9 日冒起的幾個 Telegram、Facebook 與 WhatsApp 社交網絡媒體群組,旋即引發了一場罷工,致使線上外賣速遞平台 Foodpanda 於 11 月 13 日一度癱瘓,並關閉了數個 Pandamart 生活百貨取貨站。

外賣員除了要求公司大幅改善客戶服務、單方面暫停及終止帳戶等機制外,最主要是不滿公司長期壓低單價,要求將電單車手的單價提高至 50 元、單車手及步兵至 35 元一張。而 11 月 16 日的談判中,公司只願意凍結目前已有單價至明年 6 月,及提高繁忙時段獎金,遠遠未能滿足外賣員的訴求。

作為關心平台外賣勞工的研究者,需要回答幾個問題:

  1. 宏觀而言,目前線上外賣平台行業的市場,發展到了什麼階段?
  2. 外賣員針對 Foodpanda(行內人稱之為「熊貓」)的訴求,到底積累了多久?
  3. 這場工業行動為何在此時發生?它有什麼特點?

簡短的回答是︰以熊貓、袋鼠(Deliveroo)為首的外賣平台,大致已發展至雙頭壟斷(Duopoly)及買方壟斷(Monopsony)的市場形態。前者指兩家公司的市場佔有率已大幅拋離競爭對手,因而享用制定價格的力量(price-setting power);後者指因兩家平台的市場規模之大,使食肆與外賣員無法選擇其他外賣食品或勞動力的買家,價格因而可被唯一的買方(即熊貓及袋鼠)大幅壓低。

面對疫下失業潮裡大量的勞動力供應,兩家公司開始出現「逐底競爭」(race to the bottom)的現象,不斷利用外賣員欠缺市場議價能力(market bargaining power)及集體代表(collective representation)的特質,減低其工資以將利潤最大化。多年來,兩家公司以短期利益,吸引外賣員跟隨減低勞工保障與工資的新制度。是次罷工的出現,除了因為熊貓開始將外賣員薪酬削減至低於成本價,更有賴成功的網絡動員,以及南亞裔與本地同行間的合作。

外賣平台薪酬制度︰從僱傭關係到逐底競爭

首先,讓我們簡單回顧平台外賣行業如何從傳統僱傭合約關係,轉型至自僱合約,再發展成單價不斷下降的逐底競爭狀態。

第一階段可謂公司與員工間的蜜月期。德資跨國企業熊貓於 2014 年進軍香港市場時,以全職僱傭合約招攬外賣車隊,除了為僱員提供月薪、病假、公眾假期、強積金、意外保險等基本保障外,更提供電單車、油費、飯券等予員工。此時期加入外賣行業的車手均表示薪酬吸引,而公司亦會邀請員工親身會面,了解其需要。

第二階段為自僱轉型期。自從 2015 底,英資公司袋鼠加入香港市場後,引入了獨立承攬人(independent contractor)制度,並僅以全職僱傭合約聘用少數服務繁忙地段的員工,前者即現時所理解的「自僱人士」(self-employed persons)。這些外賣員並沒有基本僱傭條例保障,按計算基本時薪 + 每張單價的方式授薪(如每小時$ 55 + 每張單$80),這種做法能大幅降低公司成本。熊貓隨即於 2016 年,以更高的單價吸引員工轉至自僱制度,並逐漸將電單車出售予外賣員。兩間公司雖不斷調低基本時薪與單價,但在外賣員人數未泛濫、平均單量充足的情況下,鼓勵外賣員多接單以「多勞多得」,員工因而漸漸適應新制。

第三階段為雙頭壟斷與逐底競爭的狀態。2018 至 19 年間,熊貓、袋鼠建立起依賴平台維生的核心外賣員群後,開始逐步淘汰基本時薪制度,並分別以繁忙時間附加費(peak hour bonus)及繁忙時段最低時薪保障(peak hour minimum income guarantee)等新補貼,讓外賣員的帳面收入短期內維持原有水平,但實際上呈現長線下降。筆者聽聞兩間公司均有個別遊說員工轉制,不就範則發警告信或終止帳戶。同時,兩者未有設立廣泛而具代表性的集體諮詢機制,讓外賣員在任何新政策落實前參與討論。

公司對過往罷工讓步甚微

2020 年起,疫情下的社交限制及失業潮,導致外賣需求與勞動力供應大增,公司市場規模擴大,而員工議價能力則減退。大概從此時段開始,兩家公司採取更大規模的薪酬改革,而外賣員的不滿亦因而升溫。

讀者或有印象,2020 年間曾發生兩場較具規模的外賣員罷工行動。第一次是 5 月間以南亞裔為主的群體發起罷工,反對袋鼠取消最低單價及繁忙時段最低時薪保障,並引入所謂 1.3 倍「加乘」制度(boost fee),變相懲罰接單比率不足八成者以七折授薪。無獨有偶,熊貓於同年 7 月推出俗稱「20/30 戰士」政策(即接單率不足八成半者,電單車手扣單錢至 $30 元、其他扣至 $20元)後,外賣員隨即在 9 月發起罷工,要求服務費回復至原有水平、公開薪酬計算公式等。

面對群情洶湧,兩家公司以無力推翻公司總部政策、不能影響市場供求規律等原因,提出與外賣員訴求相距甚遠的讓步。袋鼠當時提出不定時於部份訂單增加突擊獎金「閃電」(Thunder),而熊貓則承諾以後會於一星期前,公佈下周各區的訂單服務費。回到今年 11 月的這場罷工,熊貓亦同樣未有回應最核心的單價訴求,僅採取小額獎勵(增加繁忙時間附加費)及拖延政策(凍結現有單價至明年中)作為讓步。

是次罷工之特點與影響

 一般而言,平台外賣員的工種具可替代性高(high replaceability)、入職門檻低(low barrier of entry)的特質,因而其市場議價能力偏低。同時,他們不需要在同一場域與時段,依循同一管理者工作,其工作性質因而高度原子化(highly atomised),難以傳統的職場組織模式,提高其集體代表意識,亦難以建立罷工糾察線(picket line)等手段確保罷工的參與人數。因此,外賣員討論區裡常有言論質疑罷工的成效,實在不難理解。

今次的 Foodpanda 罷工行動,展示了在這個新興的界別裡,網絡動員(internet mobilisation)與族群動員(ethnic mobilisation)的力量並不容小覷。南亞裔與本地外賣員利用社交網絡媒體進行跨族群合作,實時討論罷工訴求、召集行動與通報消息等,使得這場罷工可在短短五天的籌備時間內,得到大量外賣員響應與傳媒關注。從薪酬制度的發展階段看來,外賣平台仍具有積累多年的市場優勢,亦往往未會徹底讓步。這場罷工過後,平台外賣員群體的勞動條件長遠能否得到改善,將視乎他們的市場議價能力、集體代表性及團結性,會否持續而有效地得到提升。

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